La méthode DISC

Professor Marston and the Wonder Women est un film sorti en 2017 qui raconte l’histoire de la création du personnage de Wonder Woman par un professeur de psychologie à la vie pour le moins riche en rebondissements : William Marston.

Et c’est une histoire vraie.

Si Marston a marqué la culture populaire avec ce personnage, créé en 1941, il a aussi — on le sait moins — marqué l’univers des théories managériales avec une autre de ses inventions : la méthode DISC.

Une méthode qui va vous classer dans un profil rouge, jaune, bleu ou vert.

Vous l’avez forcément déjà croisée. Elle est devenue un outil incontournable du management et du développement personnel. Elle est extrêmement populaire : un simple tour sur votre moteur de recherche favori suffira à vous en convaincre.

Dans une vidéo YouTube, un consultant DISC va même jusqu’à dire ceci :

« Avec les autres tests, c’est comme si vous deviez monter un meuble Ikea sans la notice. Le DISC, en revanche, est simple à utiliser dans votre quotidien. Vous allez voir, c’est presque magique. »

Ah, la magie…

Mais magique pour quoi faire, exactement ? Où croise-t-on la méthode DISC ?

On la retrouve dans les formations managériales, où elle est censée aider les managers à mieux comprendre les dynamiques de leur équipe et à adapter leur style de management ou de leadership.

On la retrouve aussi dans le coaching et le développement personnel, où elle est présentée comme un moyen d’identifier ses forces et ses faiblesses comportementales, et donc de mieux se connaître.

Enfin, on la trouve dans la gestion des conflits, au motif que comprendre les styles de communication permettrait de mieux résoudre les tensions et d’améliorer la collaboration.

Bref, c’est presque magique.

Alors regardons ça d’un peu plus près.

Bienvenue chez Le Psy du travail, où l’on soigne le travail, pas les gens.

Comment on enquête sur une théorie managériale

Chez Le Psy du travail, on a une méthode pour investiguer les théories managériales.

Une méthode très simple, qui consiste à se poser systématiquement trois questions :

D’où vient cette théorie ?

Est-elle débattue — et par qui ?

À quoi sert-elle concrètement ?

C’est ce à quoi je vous propose de nous atteler ici.

Inlassablement, face à une méthode ou à une théorie, il faut revenir aux sources.

Et pour la méthode DISC, ces sources sont anciennes : elles ont presque un siècle.

Dans son livre Les émotions des gens normaux, publié à la fin des années 1920, William Marston propose de classer les comportements humains selon deux axes.

Le premier axe concerne la perception de l’environnement.

D’un côté, des personnes qui perçoivent le monde comme dangereux, hostile.

De l’autre, des personnes qui le perçoivent comme sûr, favorable.

Entre ces deux pôles : tout un continuum de nuances.

Le second axe concerne l’affirmation personnelle, c’est-à-dire la façon dont les individus se sentent capables — ou non — d’agir sur leur environnement.

Certains se sentent forts, s’affirment davantage ; d’autres se sentent plus faibles, moins en contrôle de leur situation.

Une théorie qui change en cours de route

Notons-le d’emblée : depuis cette formulation initiale, la théorie a évolué.

Le second axe a été modifié.

Il ne s’agit plus d’opposer des personnes qui se sentent fortes ou faibles, mais de distinguer celles qui sont plutôt orientées vers les tâches et l’action, et celles qui sont davantage orientées vers les relations, l’harmonie et l’ambiance.

Avec, bien sûr, toutes les nuances possibles entre ces deux pôles.

Et c’est là que les choses deviennent intéressantes.

Car avec les théories managériales, on peut souvent procéder ainsi : on sort un modèle du chapeau, puis on explique que non, finalement, ce n’est pas exactement ce qu’on voulait dire, alors on change un axe ou deux. De toute façon, ça reste à peu près pareil.

Ici, on décide que ceux qui perçoivent leur environnement comme hostile se concentrent sur les résultats et les objectifs, tandis que ceux qui le perçoivent comme favorable privilégient la collaboration et l’harmonie.

Bien sûr, ce changement n’est pas neutre.

Il traduit une logique, une idéologie, une certaine vision du management.

Mais qui a décidé de ce glissement théorique ?

Le conseil scientifique ?

Évidemment…

Comme toujours lorsqu’un consultant trace deux axes, on obtient quatre cadrans.

Et ces quatre cadrans correspondent à quatre profils types, chacun représenté par une couleur.

Les quatre profils DISC

Le profil dominant (rouge)

L’environnement est perçu comme hostile. La personne est orientée vers les tâches et s’affirme face aux défis. Les profils rouges sont orientés résultats, prennent des décisions rapidement et peuvent être perçus comme directs, voire autoritaires.

Le profil influent (jaune)

À l’opposé, le jaune perçoit l’environnement comme amical et se tourne vers les autres. Il est sociable, enthousiaste, aime créer du lien, communiquer et convaincre.

Le profil stable (vert)

Le vert est plus méfiant envers l’environnement mais centré sur les relations. Il est fiable, patient, cherche à maintenir la paix. On le décrit souvent comme discret — et, assez souvent, comme résistant au changement.

Le profil conforme (bleu)

Méfiant envers l’environnement et centré sur lui-même, le bleu est analytique, précis, méthodique. Il aime les règles, les cadres structurés et prête une grande attention aux détails.

DISC est donc l’acronyme de Dominant, Influent, Stable, Conforme.

Jusqu’ici, tout est simple.

Alors bien sûr… on va complexifier.

La complexité… ou la confusion ?

Les experts du DISC expliquent que personne ne se limite à une seule couleur.

Nos personnalités seraient en réalité nuancées.

Pour ma part, après avoir passé — très sérieusement, je vous le garantis — un test DISC, voici mon profil :

27 % influent (jaune)

23 % stable (vert)

20 % conforme (bleu)

quelques pourcents dominants (rouge)

Ces pourcentages ne s’additionnent pas. Ils ne font pas 100 %, car ils ne représentent pas une répartition stricte.

Ils signifient simplement que j’adopterais environ un tiers des comportements jaunes, un quart des comportements verts, un cinquième des comportements bleus, et une petite part de comportements rouges.

On peut imaginer ça comme des couches de peinture : ma couche de jaune est la plus épaisse.

En regardant les axes, on m’explique aussi que 50 % de mes comportements seraient orientés vers les relations, 30 % vers l’action, et qu’il reste 20 %… dont la nature peut varier selon les modèles.

Mais inutile de s’attarder là-dessus.

Concernant la perception de l’environnement, j’adopterais 40 % de comportements associés à un monde hostile et 40 % à un monde perçu comme favorable.

Égalité parfaite.

Alors la question devient : qu’est-ce que ça signifie concrètement ?

Et surtout : qu’est-ce que je suis censé faire avec ces informations ?

Profils de sécurité, profils adaptés… et effet Barnum

Et malheureusement, ce n’est pas fini.

La méthode DISC introduit encore une distinction : celle entre le profil de sécurité et le profil adapté.

Le profil de sécurité correspond aux comportements adoptés dans des situations familières, où l’on se sent en confiance.

Le profil adapté décrit la manière dont une personne ajuste ses comportements dans des contextes plus stressants ou moins familiers — typiquement au travail.

Ainsi, une personne influente peut être très sociable dans un environnement connu, mais devenir réservée dans une situation nouvelle ou anxiogène.

Autrement dit : je suis plutôt jaune… sauf quand je ne le suis pas.

Ça dépend du contexte.

Récapitulons.

Selon la méthode DISC :

il existe quatre types de comportements,

définis à partir de deux axes variables,

choisis de manière arbitraire,

sans théorie générale explicite clairement formulée.

Les profils sont nuancés, instables, contextuels.

Vous êtes un peu confus ?

C’est normal.

On est ici en plein effet Barnum : des descriptions vagues, pleines de bon sens apparent, dans lesquelles tout le monde peut se reconnaître. Et si ça ne colle pas, c’est qu’il manquait un paramètre que vous n’aviez pas pris en compte.

D’ailleurs, pour être sympa, je vous ai préparé un petit profil Barnum personnalisé.

Vous aspirez à la réussite et à l’épanouissement personnel, tout en sachant apprécier les petites choses de la vie.

Vous cherchez un équilibre entre ambitions et bien-être.

Vous pouvez être sociable, tout en préférant parfois les petits groupes.

Il vous arrive de douter, mais vous savez le plus souvent dépasser ces moments.

Vous vous êtes reconnus ?

C’est normal.

Ça fera 70 euros.

Validité scientifique : que dit la recherche ?

Pour ma part, je conclus que la théorie DISC est peu solide et surtout peu opérationnelle.

Ces pourcentages, ces contextes, ces ajustements permanents relèvent davantage de la croyance que de la connaissance.

Mais regardons tout de même comment ces profils sont construits.

Ils reposent sur un questionnaire, généralement composé d’une cinquantaine de questions ou de séquences à classer.

Sans entrer dans la psychométrie, rappelons qu’un test de personnalité exploitable doit être :

valide (il mesure ce qu’il prétend mesurer),

fiable (il donne des résultats stables),

calibré,

éthique,

et interprété par des professionnels formés.

Or, le premier test DISC n’a pas été conçu par Marston, mais dans les années 1950 par Walter Clarke.

Depuis, il existe des dizaines — voire des centaines — de variantes, ce qui permet toujours d’échapper à la critique : « vous n’avez pas testé le bon DISC ».

Une seule grande étude conclut à la validité d’un questionnaire DISC particulier.

Elle est produite par Everything DiSC, une entreprise qui vend… des outils DISC.

Conflit d’intérêts évident, pas de publication scientifique, et comparaison avec le MBTI — l’une des méthodes les moins validées en psychologie.

À l’inverse, plusieurs études indépendantes concluent à une absence de validation empirique du modèle, notamment une étude allemande de 2013 publiée dans Psychologische Rundschau.

Conclusion : le modèle DISC manque de validation scientifique pour le développement personnel, le recrutement ou la gestion des carrières.

Est-ce grave de l’utiliser au travail ?

On me répond souvent : « ça ne peut pas faire de mal ».

Que ça crée du lien, des temps d’échange, du collectif.

Peut-être.

Mais permettez-moi trois contre-arguments.

C’est une méthode commerciale, sans coût d’entrée, sans R&D, transformée en machine à cash.

Quel rapport entretient-on avec la vérité, quand on utilise un outil dont on sait qu’il est faux ?

Le DISC étiquette les personnes, leur assigne des rôles, avec des effets très concrets dans les organisations.

Enfin, prenons un peu de hauteur : réduire les personnes à des profils, quels qu’ils soient, fait perdre de vue l’essentiel.

Si quelque chose dysfonctionne,

si l’on veut améliorer la vie au travail,

c’est bien le travail qu’il faut soigner.

Pas les gens.