Bon stress et zone de confort

Bonjour  et bienvenue ici, où on est résolu à soigner le travail et pas les  gens. Permettez-moi de vous adresser tous mes meilleurs vœux pour 2025,  une année que je vous souhaite sans stress, sans bon stress, sans  mauvais stress, sans stress tout court. Et c’est l’objet de cet épisode,  puisque l’on va s’intéresser à cette fameuse question : faut-il  préserver un bon stress pour que les gens soient plus performants,  notamment au travail ?

Mais  auparavant, merci à ceux qui ont répondu au sondage, et merci à ceux  qui vont le faire en se rendant sur lepsydu travail.fr. Après, vous vous  laissez guider, vous répondez à quelques questions, et moi, ça me  permettra de savoir ce que vous aimez, ce que vous aimez moins et ce que  vous aimeriez voir ou entendre dans l’avenir.

Allez, pas de stress, c’est parti pour un nouvel épisode, le douzième, l’épisode des un an.

Oups,  il y a le feu dans les bureaux. Vous prenez un bon shoot d’adrénaline,  votre rythme cardiaque s’accélère, votre foie déstocke des sucres, vous  vous concentrez sur la seule chose à faire : évacuer.

Vous  êtes sous stress, et le stress vous aide à faire face. Il améliore vos  chances de survie. D’ailleurs, vous êtes sain et sauf. Dans la vie d’un  être humain, il y a des moments où il faut fuir ou combattre, affronter  un danger.

Le  stress sert à disposer de plus de ressources dans ces moments-là pour  traiter ces priorités-là : c’est une réponse adaptée du corps humain à  la situation. Adapter, ça ne veut pas dire efficace, ça veut dire qu’on  vise un résultat précis : échapper au danger coûte que coûte. Et  surtout, adapter, ça veut dire ni bon ni mauvais.

Le stress, dans une situation de danger, c’est adapté, point à la ligne.

Pourtant,  au travail, on nous parle régulièrement de bon et de mauvais stress. Le  stress, ce serait comme le chasseur du sketch des Inconnus — désolé  pour les références de presque quincas. Le mauvais stress, il voit un  problème, il vous ronge la santé. Le bon stress, il voit un problème,  bon, il vous ronge la santé… mais il vous motive. Et même, lorsqu’il  s’agit du travail ou du management d’équipe, il pourrait être un allié.

Extrait d’un webinaire proposé par une filiale du groupe Le Figaro :
« Trop de stress peut nuire à notre santé physique et morale. Mais si  j’accueille le stress et que je décide qu’il va être mineur, eh bien là,  je peux l’accepter comme étant un allié et m’en servir. C’est-à-dire  que lorsque je suis en état de bon stress, en fait, tous mes sens sont  en éveil, et là je vais trouver des solutions. »

La  théorie originale du bon stress, c’est la loi de Yerkes et Dodson. Pour  vous représenter cette loi, imaginez une courbe en forme de U inversé.  Au début de cette courbe, quand le stress est faible, la performance du  salarié est basse : il n’y a pas assez de stimuli, pas assez d’enjeu, on  s’ennuie, on patine.

Puis,  à mesure que le stress augmente, la performance s’améliore. Il y a un  peu de défi, on peut prendre un peu de risque, bref, on est stimulé. La  performance augmente jusqu’à atteindre un point optimal au sommet de la  courbe. C’est là qu’on est le plus performant ou la plus performante  dans son travail.

Mais  attention : si le stress continue d’augmenter au-delà de ce point,  alors la performance va diminuer. C’est trop risqué, il y a trop  d’enjeux, on s’inquiète, on se bloque et même, on fait des bêtises. Si  le stress augmente encore, la performance s’effondre, on est dépassé par  l’enjeu, on est tétanisé.

Pour  résumer la théorie du bon stress en huit mots, il en faut un peu, mais  pas trop. Tu ne sais jamais ? On l’apprend à l’école, lol. Eh oui.

Comme  on le fait toujours chez Le Psy du Travail, on va se demander d’où  vient cette théorie, où est-ce qu’elle est discutée et à quoi elle sert.  Et je vous préviens, vous risquez d’être un peu déçus, parce que ce  n’est pas vraiment la théorie la plus solide qu’on aura à débunker.

Ici,  la loi de Yerkes et Dodson provient d’une étude que ces deux chercheurs  américains ont menée au tout début du XXᵉ siècle sur douze souris.  Douze souris qui pouvaient soit aller dans une boîte noire et recevoir  un choc électrique, soit aller dans une boîte blanche et ne pas y  recevoir de choc. L’étude originale était basée sur trois expériences où  l’on faisait varier l’intensité du choc électrique ainsi que la  facilité à distinguer les boîtes blanches des noires.

Même  dans cette étude fondatrice, ils n’ont trouvé la fameuse courbe en U  inversé que dans une seule des trois expériences. Qu’est-ce qu’ils en  ont conclu ? Ils ont conclu que l’effet du stress ou de l’anxiété — ils  mentionnent les deux termes — sur la capacité à se positionner sur la  bonne boîte dépendait de la difficulté de la tâche.

Ainsi,  à la question « est-ce que le stress ou l’anxiété ont un effet sur la  capacité d’une souris à aller sur la bonne boîte ? », après trois  expériences sur douze petites pauvres bêtes, Yerkes et Dodson ont  répondu : « ça dépend ». Évidemment, on vous demande de répondre par oui  ou par non, alors « ça dépend », ça dépasse, évidemment.

Et  je vous l’avais prévenu, cette étude a rapidement été « dézinguée » par  la communauté scientifique. Au-delà des problèmes de méthode, il y  avait un souci de généralisation.

Est-ce  que c’est la même chose si l’on veut comparer les expériences qui  incluent une récompense ou une punition, par exemple celles qu’on fait  au sein du courant béhavioriste, qui peuvent effectivement être  assimilées à une tâche ? Mais des boîtes électrifiées, sur lesquelles  les souris ne peuvent pas agir… le rapport ? Le rapport, quel est le  rapport ?

Néanmoins,  cette étude a quand même été répliquée avec des poussins et des  chatons. Pauvres bêtes. Mais elle n’a pas été reproduite : à deux  exceptions près, aucune réplication n’a mis en évidence un point optimal  dans l’intensité des chocs électriques. C’est ballot, hein ?

Et  on s’est arrêtés là concernant les propositions de Yerkes et Dodson à  propos d’une fameuse courbe en U inversé. On n’en a plus parlé pendant  plus de cent ans. Et c’est long, hein, cent ans.

Ensuite,  il y a eu de nombreuses études, de différentes natures, qui se sont  penchées sur la relation entre le stress et la performance chez les  humains. On a fini par laisser les animaux tranquilles. Mais quasiment  aucune ne trouve quelque chose qui ressemble de près ou de loin à la  courbe en U inversé.

Pour  être très clair, la majorité des études mettent plutôt en évidence une  tendance selon laquelle plus de stress équivaut à une performance plus  faible. Pas de point optimal, pas de zone de stress insuffisant pour se  mobiliser sur une tâche, pas de stress allié de la performance, bref :  pas de bon stress au travail.

Il  y a bien un contre-argument qui pourrait vous traverser l’esprit si  vous constatez qu’il y a effectivement des gens qui pensent que le  travail est une lutte pour la survie et qu’il est comparable à un  incendie ou à un combat corps à corps. Eh bien, même dans cette vision  des choses, la théorie du bon stress ne tient pas, car vous ne pourriez  pas identifier si la non-performance d’une personne provient du fait  qu’elle serait dans la première zone de la fameuse courbe — c’est-à-dire  qu’elle n’aurait pas assez de stress pour être efficace — ou bien  qu’elle serait dans la troisième zone, c’est-à-dire au contraire qu’elle  souffrirait de stress chronique, dont on connaît les effets sur la  santé.

Pensez-y bien : vous ne pourriez pas distinguer dans quelle situation est une personne non performante.

Et  donc voilà, on a déjà répondu aux deux premières questions : la notion  de bon stress vient de nulle part, elle n’est sérieusement débattue  nulle part, et elle ne mène qu’à son point de départ, c’est-à-dire nulle  part.

Et  donc, une fois de plus, pour comprendre pourquoi elle est si répandue  dans le monde du management, nous devons convoquer ce bon vieil effet  Barnum, comme on l’a fait dans nos épisodes sur la courbe du deuil, sur  le management intergénérationnel ou sur la méthode DISC.

L’effet  Barnum, c’est le carburant des théories managériales. Et il y en a une  qui l’a bien compris, c’est Judith Bardwick, psychologue et consultante  en management américaine, autrice de Danger in the Comfort Zone en 1995.  Et vous allez me demander : quel rapport avec le bon stress ? Eh bien,  Bardwick est partie des travaux de Yerkes et Dodson — à vrai dire, j’ai  un peu le sentiment que c’est elle qui les a sortis de la poubelle. Et  sur cette base un peu fragile, elle a échafaudé une théorie toujours  bien vivace : la théorie de la zone de confort.

Elle  n’a peut-être pas inventé cette notion — il y a une controverse sur ce  point — mais elle lui a donné une définition qui fait toujours autorité :  la zone de confort est l’état comportemental d’une personne qui choisit  de vivre dans une position neutre d’anxiété. Je reformule : choisir de  vivre sans augmenter son niveau d’anxiété, c’est se placer délibérément  dans une zone de confort et, sous-entendu, c’est dommage.

La  zone de confort, c’est cette petite voix dans votre tête qui vous dit :  « Non, ne fais pas ça, c’est trop compliqué » ou « Non, je n’ai pas  envie d’essayer ». « Sortez de votre zone de confort, allez affronter  vos peurs. La vie commence en dehors de la zone de confort », que  certains nommeront la zone d’effort, ou d’autres encore la zone de  magie. Notez ça attentivement : le bonheur se situe en dehors de votre  zone de confort. Le bonheur et la réussite se situant en dehors de votre  zone de confort, vous ne pouvez pas atteindre un niveau supérieur en  restant dans votre confort. Notre cerveau, biologiquement, est câblé  pour rester dans sa zone de confort.

Faisons  une rapide expérience, si vous le voulez bien. Vous pensez peut-être  que sortir de votre zone de confort au travail est essentiel pour votre  croissance professionnelle. Vous vous dites que ce processus vous  expose, oui, d’abord à une zone de stress et de peur où vous allez  affronter des appréhensions face à l’inconnu, face à ce que vous n’avez  pas l’habitude de faire. Mais vous vous dites aussi qu’en surmontant ces  défis, vous allez entrer dans la zone d’apprentissage, où vous allez  développer de nouvelles compétences, renforcer votre adaptabilité, et  ce, de manière plus performante. Parce qu’il va y avoir un bon stress,  qui va vous pousser à vous dépasser, mais sans vous submerger.

Finalement,  en dépassant votre zone de peur, vous allez entrer dans la zone de  grandeur, où vous aurez progressé et acquis de nouvelles compétences. Ce  que je viens de résumer là, c’est la théorie de la zone de confort : un  peu de bon stress va nous aider à apprendre à faire des choses  nouvelles ou à les faire différemment, de manière plus efficace.

OK,  très bien, super, ça me va. Mais je vais quand même vous lire un texte  qui parle de vous. Oui, oui, de vous, hein. C’est encore cette magie du  podcast qui me permet de décrypter à distance votre personnalité.  Écoutez bien, c’est parti.

C’est sûr, hein, l’apprentissage est un processus qui est unique à chacun, mais quand même, hein ?

Vous  observez souvent que l’absence d’enjeu de court terme et le sentiment  d’être en sécurité vous aident à assimiler de nouvelles connaissances, à  inventer de nouvelles pratiques, sans être soumis au stress de devoir  répondre rapidement à une situation. Et oui, le fait de vous sentir en  confiance et en sécurité crée les conditions idéales pour rester  réceptif, pour rester ouvert à la nouveauté.

En  d’autres termes, dans un environnement de travail serein, vous pouvez  sortir des chemins battus. Vous pouvez explorer de nouvelles idées et  tenter des solutions originales à vos problèmes. Et c’est bien l’absence  de risque qui vous permet de développer vos compétences sans cette  pression paralysante de la performance immédiate. Et c’est bien  l’absence de risque qui vous permet de privilégier la qualité de la  réflexion, la capacité d’expérimenter en toute sécurité des solutions  nouvelles.

Bon,  vous l’avez compris, hein : ce texte dit l’exact contraire de ce que  j’ai énoncé précédemment sur la théorie de la zone de confort. Si vous  êtes d’accord avec les deux propositions, c’est que vous pensez que noir  et blanc, c’est la même chose.

L’important,  ici, n’est pas de savoir si l’un de ces deux textes est plus vrai que  l’autre. Ça n’aurait aucun sens. Et l’apprentissage de nouveaux  comportements, puisque c’est ce dont il s’agit, ou même la question de  la motivation, c’est un petit peu plus compliqué que ça.

«  Salut, aujourd’hui on va parler de la zone de confort, tu sais, ce  petit endroit, ce petit cocon pour toi où tu te sens bien, à l’aise,  mais parfois qui peut t’empêcher de te réaliser et même t’emprisonner.  Tu peux sortir de ta zone de confort autant en achetant une formation à 1  000 € en parallèle de ton travail, ou à 2 000, ou à 3 000, ou à 4 000,  ou à plus. Comment sortir de sa zone de confort ? Comment écraser ses  peurs pour grandir intérieurement, pour se bâtir une vie lisse ? »

C’est bon, c’est bon, on a bien compris : il faut sortir de sa zone de confort.

Cette  expression est d’ailleurs devenue un mantra dans le monde professionnel  et celui du développement personnel. Cependant, sous couvert  d’encouragements positifs, elle cache une forme de violence sociale :  elle stigmatise ceux qui choisissent la stabilité, les qualifiant  implicitement de médiocres ou de peureux. Bref, ceux qui ne sont rien,  opposés aux start-uppeurs et autres entrepreneurs de leur propre vie,  dont on oubliera de préciser quel capital culturel, symbolique et  économique ils mobilisent, histoire de ne pas répondre à la question de  savoir qui vit réellement dans le confort.

Toujours  est-il que, pour justifier cette injonction au stress et à l’anxiété,  la théorie s’appuie sur l’effet Barnum que j’ai tenté de vous restituer  dans mon premier texte il y a un instant : un peu de stress et  d’inconfort, ça crée le mouvement.

Alors,  on pourrait disserter longuement sur tous les problèmes que pose cette  théorie. On pourrait notamment montrer qu’elle soutient une vision  néolibérale de la société. Mais je ne vais m’arrêter que sur deux  d’entre eux : un problème de forme et un problème de fond.

Sur  la forme, derechef, et dans la continuité de ce que j’ai déjà dit dans  d’autres épisodes, les managers, les agents publics et les salariés des  entreprises vont encore être mis, contre rémunération, devant un  consultant et devant un graphique. Un graphique en trois cercles  concentriques qui décrivent trois zones. Le cercle central représentera  la zone de confort : c’est l’espace où l’on se sent en sécurité, à  l’aise, et où l’on maîtrise les situations. Le cercle intermédiaire  symbolisera la zone d’apprentissage. Le cercle extérieur correspondra à  la zone de grandeur — c’est le terme officiel, hein — c’est l’espace où  l’on vit ses rêves et où l’on s’épanouit pleinement dans la joie et  l’harmonie.

D’où  vient ce modèle ? Comment est-ce qu’il a été construit ? Quelle est sa  validité ? Comment, en pratique, est-ce que je vais pouvoir l’utiliser ?  Quels sont les risques ? Quelles sont les précautions à prendre ?  Est-ce qu’il arrivera une seule fois dans ma vie professionnelle que  tout cela soit mobilisable sur une situation donnée ?

Autant  de questions qui resteront sans réponse. Autant de temps de formation  gâché, de ressources gaspillées pour se donner l’impression qu’on agit  sur la qualité du management. Et puis autant de culpabilisation aussi,  tant pour les salariés que pour leurs managers. Vanité et poursuite du  vent, comme dirait l’autre.

Sur  le fond, maintenant, la théorie de la zone de confort est soutenue par  des présupposés qu’il est utile de questionner. Par exemple : l’un des  signes de la maturité professionnelle n’est-il pas précisément d’avoir  trouvé sa zone de confort, de savoir où l’on excelle ?

Tel  plombier répare sans difficulté toutes les pannes qu’on lui demande de  traiter. Son métier lui plaît. Les clients sont contents. Faut-il  impérativement qu’il se mette en insécurité pour se prémunir du risque  de… je ne sais pas, moi, de sortir de l’histoire ? Quel est l’intérêt  pour lui de sortir de cette zone de confort, qui n’est que l’autre nom  de sa zone d’expertise ? L’expertise a-t-elle une date de péremption ?

Avec  cet exemple tout bête, on voit bien que l’injonction à sortir de sa  zone de confort au travail porte en elle une obligation de  renouvellement permanent et une peur de l’obsolescence. Elle ignore la  valeur de l’expérience. Elle ignore la valeur de l’expertise acquise  avec le temps. En somme, elle remet en question la professionnalité.

Bienvenue  dans un monde qui bouge, où la seule règle, c’est le changement, auquel  il faut vous adapter de manière permanente ou périr.

Ainsi,  sur le fond toujours, cette théorie n’est qu’un énième moyen de  rationaliser, de se rassurer, en se disant que si les gens n’acceptent  pas le changement et la remise en question permanente au travail, c’est  parce qu’ils sont bloqués, confinés dans leur zone de confort. En  corollaire, s’ils stressent face aux enjeux professionnels, eh bien  c’est positif, ça va les faire grandir. Il est inutile de s’inquiéter,  il est plus urgent de leur expliquer qu’ils doivent changer.

Nous  sommes donc bien en présence d’une énième déclinaison du postulat que  le problème, ce n’est pas le travail ou son organisation, mais les  personnes, leurs attitudes, leur personnalité et même, on l’a vu, leur  expertise, qui fait partie du problème.

En  résumé de tout ça, la zone de confort n’est rien d’autre qu’un avatar  de l’effet Barnum, qui recycle une théorie fausse et largement réfutée,  celle du bon stress ou de la bonne anxiété, qui faciliterait la  performance. Elle empile des concepts creux et mous, qui font porter aux  salariés la responsabilité des échecs de l’organisation. Elle est un  modèle de développement personnel parmi d’autres, plus ou moins new age  et plus ou moins inspirés de la psychologie positive, deux thèmes dont  viendra le tour d’être traités ici.

Dans l’attente, concentrons-nous sur notre mission, si vous le voulez bien : soigner le travail, pas les gens.