La courbe du deuil, vraiment ?

Je vais vous raconter une histoire que vous connaissez très bien parce que ça vous est déjà arrivé plusieurs fois. L'histoire d'un changement qui est annoncé dans l'entreprise, un changement important, comme une réorganisation ou l'évolution d'une législation. Et vous, dans votre coin ou avec votre collectif de collègues, vous suspectez le traquenard. Des problèmes à venir, des tensions à résoudre. Vous vous dites que ça va être moins bien ou plus compliqué qu'avant.

arrive alors un consultant avec sa cravate qui vous explique que, ma foi, c'est dans votre tête. Vous résistez aux changements, vous en avez peur et même vous avez du mal à faire votre deuil. Ça tombe bien parce qu'il une théorie qui explique ça très bien, la théorie de la courbe du deuil. Pour ce premier épisode, j'avais envie de vous proposer de déconstruire cette idée reçue de la courbe du deuil. Et quelle idée reçue, parce que vraiment c'est un morceau de choix.

Ça fait partie de ces théories que l'on expose à longueur de formation en management. Nous y sommes si souvent exposés qu'on finirait par l'apprendre pour une vérité. Cette vérité, c'est que nous autres, nous sommes tétanisés par le changement. Quelque chose change, on réorganise l'informatique, on déménage, on change de chef. bien, pour nous, c'est un peu comme mourir. Oui, mourir. Je vais vous expliquer pourquoi.

Mais si vous avez déjà exercé des fonctions managériales, ou si vous avez déjà ouvert un livre sur le thème de la conduite du changement, alors vous avez certainement déjà été exposé à cette drôle d'idée. Ou plutôt à deux idées combinées, car la courbe du deuil repose sur deux principes différents. Premier principe, tout changement serait vécu comme un deuil, comme une perte. Changer, c'est perdre quelque chose, donc il y a deuil. Deuxième principe,

Le deuil est un processus qui comporte des étapes bien définies, bien prédéfinies puisque nous suivrons tous un peu le même chemin.

de ces deux principes, nos managers sont invités à nous accompagner tout au long d'un processus d'acceptation du changement. Évidemment, nous allons voir que c'est pas si simple. Et on vous dit, vous verrez, vous passerez d'abord par une grosse colère et puis après une grosse dépression. C'est-à-dire qu'on vous dit ce qui vous attend. On dit oui, tu vois cette courbe-là ? Au début là, t'es dans le déni Vincent. T'es dans le déni là.

Et puis après tu vas être très en colère. Et puis toutes les semaines comme ça, un entretien, et c'est des rendez-vous qui durent trois heures. C'est épuisant, c'est des mises sous pression. Et d'ailleurs en interne on appelait ça le reformatage de disques durs. Voilà, vous allez passer par cette table là de déni, de colère, de dépression, de marchandage, et puis enfin d'acceptation. Mais à la fin vous accepterez. Et ça dure 21 entretiens comme ça, toutes les semaines, trois heures, trois heures, toutes les semaines, trois heures, avec deux personnes.

Une personne qui joue la méchante, une personne qui joue la gentille, enfin on est dans un mauvais film, Madame Six. L'homme qui témoigne dans cette émission de Thierry Ardisson, c'était en 2010, s'appelle Vincent. Il était salarié chez France Télécom au moment de ce que la direction a qualifié de mode des suicides. Comment son manager peut-il être aussi affirmatif sur les états émotionnels de Vincent ? Comment peut-il affirmer avec certitude que celui-ci passera par une grosse colère

puis par une grosse dépression ? Comment peut-il affirmer que ces états émotionnels sont nécessaires, voire qu'en toute logique, les provoquer serait une bonne manière de manager son équipe ? Réponse en s'appuyant sur une théorie managériale très largement répandue et dont nous allons d'abord, si vous voulez bien, retracer l'histoire.

Remontons le temps jusqu'à la charnière des années 60 et 70. Elisabeth Kübler-Ross, une jeune psychiatre suisse, est en résidence à l'université de Chicago. Elle observe que le personnel hospitalier accorde assez peu d'attention aux patients en phase terminale, ce qu'on appelle aujourd'hui les soins palliatifs. Elle entreprend alors un travail de monographie, c'est-à-dire d'écoute et de retranscription de leurs témoignages.

Elle veut comprendre comment réagissent les individus face à leur propre mortalité.

En 1969, le fruit de ses recherches est présenté au monde dans le livre « On Death and Dying », titre français « Les derniers instants de la vie ». Le succès est immédiat et Kubler-Ross enchaîne les passages dans les médias. Extrait. Si la peur de la mort est en forme d'extrême, vous pouvez imaginer que le patient qui est en mort...

Dans son ouvrage, Kübler-Ross décrit cinq étapes distinctes que les individus traverseraient, d'après elle, lorsqu'ils font face à la mort ou au deuil. La première étape, le déni, est caractérisée par un refus initial de la réalité de la perte. Les individus ont du mal à accepter ce qui se passe. Ensuite vient la colère.

Une réaction naturelle à la frustration et à l'impuissance. Puis il y a la phase du marchandage, où les individus cherchent des compromis pour éviter la douleur. C'est une tentative de négocier avec le destin. C'est aussi la pensée magique. Si je fais ceci ou si je fais cela, je peux peut-être échapper à mon triste sort. La quatrième étape est la dépression.

caractérisé par une forme de démission ou de résignation et par la tristesse. Je peux rien y faire, c'est comme ça. Enfin, l'acceptation marque la cinquième étape. L'individu intègre ce qui lui arrive et trouve la paix intérieure.

Bien qu'il n'y ait pas la moindre trace de science là-dedans, beaucoup ont accepté cette théorie comme une réalité. Face au deuil, on passerait tous par le déni, la colère, le marchandage, la dépression, puis l'acceptation. Le premier et à ma connaissance le seul article scientifique qui ait examiné la validité de cette théorie, date d'ailleurs de 2007. C'est une étude de Paul Matijewski de l'université de Yale.

qui porte sur 233 individus. Cette étude remet fortement en question les affirmations de Kübler-Ross. Je vous le mets en description, attention, c'est en anglais. Une étude de 2007 donc, soit quatre décennies après l'ouvrage On Death and Dying. Vous vous demandez sans doute pourquoi il n'y a pas eu plus de recherche dans l'intervalle. C'est pour une raison simple. Cette théorie ne tient pas la route et tout le monde le sait.

Qu'est-ce qui ne va pas dans la théorie des cinq étapes du deuil ? D'abord, elle est bien trop simple, trop linéaire, trop mécanique. Elle suggère que les gens passent par des étapes fixes, comme si tout un chacun suivait un chemin bien défini. Mais en réalité, les émotions humaines sont complexes, et chaque personne réagit différemment aux diverses situations. Chaque personne est unique. La théorie ignore également les aspects culturels, les systèmes de croyances, les habitudes.

les expériences passées. Une chose en particulier agace les psychologues. L'absence totale de fonction psychologique du processus de deuil. Il est présenté comme une série d'étapes fixes, plutôt que comme un processus dynamique et adaptatif. Bref, l'individu est passif. Et ça, ce n'est jamais le postulat de départ d'un psychologue.

Comme si elle était consciente des défauts de sa théorie, Kjubleros ne prendra part à aucune controverse scientifique, ne répondra pas aux critiques, ne fera jamais le lien entre ses conclusions et d'autres connaissances ou concepts. Sa théorie est et restera dans un bocal étanche, il faut la prendre telle qu'elle ou la rejeter.

l'apprendre telle qu'elle, ce sera le choix des gourous du développement personnel. Elle leur va bien cette théorie, car ses descriptions sont suffisamment larges pour être applicables à la plupart des situations. Elle présente l'avantage de mélanger un peu tout, les états émotionnels comme la colère, les processus cognitifs comme l'acceptation, ce qui permet une sorte d'effet barnum, cette tendance à accepter des descriptions générales et vagues comme étant précises.

du fait même que ces descriptions pourraient s'appliquer à presque n'importe qui. Comme elle ressemble vaguement au vécu de chacun, ou à la mémoire que l'on a de ce vécu, cette théorie est irréfutable. Elle semble de bon sens.

Avant de laisser Kjubleros, il faut peut-être évoquer que, au cours des années 70, elle s'intéressera aux expérimentations sur le voyage astral, qu'elle écrira la préface du livre de Raymond Moody, Life after life, la vie après la vie, ou encore qu'elle s'installera en Californie, ou elle établira un centre de soins par le yoga. Elle ne s'intéressera plus à la médecine ou à la psychologie et se concentrera sur les questions métaphysiques de la vie après la mort.

Ce jusqu'à son dernier livre qu'elle publie en 2002, deux ans avant de nous quitter, La mort est un nouveau soleil.

La théorie des cinq étapes du deuil a donc été créée par Kubler-Ross pour parler du deuil individuel, de soi face à la mort. Étrangement, elle sort de l'oubli à l'orée des années 2000, mais dans un tout autre registre, celui du management. Quel rapport ? Je laisse Marie-Lise, youtubeuse coach de dirigeants, vous expliquer. Dans cette période où...

Tout bouge, azimut. voulions, Sébastien et moi, revenir sur une courbe que l'on partage régulièrement avec nos clients, entrepreneurs, dirigeants, mais qui s'applique aussi complètement à la vie personnelle quotidienne. C'est ce que nous, appelle la courbe de la transformation, mais qui peut s'appeler aussi la courbe du deuil, puisque finalement, se transformer, c'est faire le deuil de quelque chose de connu. Les étapes du deuil sont devenues une courbe.

l'axe horizontal est le temps qui passe, l'axe vertical est, au choix, l'efficacité ou le bien-être de la personne. À l'annonce d'un changement, la courbe plonge vers la dépression, puis remonte au cours de la phase d'acceptation pour arriver bien entendu à un niveau supérieur à celui de son point de départ, parce que le changement est toujours positif, parce qu'on apprend toujours quelque chose à se transformer.

Tout ça semble un peu forcé, n'est-ce ? Comparer la réorganisation du travail avec sa propre mort, c'est pour le moins assez imprécis et, d'après moi, quelque peu insultant pour les salariés. Sommes-nous à ce point fragiles ? Sommes-nous à ce point limités à notre seule expérience de travail ? Les parangons du néomanagement ignorent sans doute que l'être humain au travail n'est pas un plaie mobile, qu'il a un vécu, des affects.

une culture particulière. Ils s'imaginent alors que changer de bureau, de process ou de collègue représente pour le Kidam moyen une expérience proche de celle de la mort imminente. Soit ils nous prennent vraiment pour des débiles, soit ils ont une idée en tête.

l'a vu dans l'interview de Vincent, l'ancien salarié de France Télécom, la courbe du deuil est utilisée comme une méthode pour gérer des changements organisationnels controversés. L'idée est que si les employés se plaignent du changement, c'est qu'ils doivent nécessairement passer par une période difficile et même dépressive avant d'accepter finalement les nouvelles réalités. Ce qui conduit à minimiser les véritables problèmes posés par la nouvelle organisation

et à ignorer les réactions légitimes des employés. La force de la théorie des étapes du deuil, ainsi revisité, c'est de ne pas tenir compte des problèmes structurels que rencontrent les équipes. Mettre l'accent uniquement sur le processus émotionnel, individuel qui plus est, détourne l'attention des vrais facteurs de risque. La charge de travail, la perception d'une qualité qui se dégrade, etc.

En utilisant la courbe du deuil, les managers du changement renversent la responsabilité. Si cela se passe mal, c'est parce que les salariés n'arrivent pas à se transformer, à accepter de bouger, à sortir de leur zone de confort. Ce n'est donc pas la faute du projet de l'entreprise, du manque de moyens ou du travail que l'on saccage. Le coupable, c'est la nature humaine. Et la nature humaine, on n'y peut rien.

Dans certaines entreprises, une pression a même été exercée sur les employés pour qu'ils avancent rapidement au travers des étapes du deuil, conformément à la théorie. Cela crée un environnement où les employés se sentent forcés de cacher leur véritable préoccupation. Et cela pousse également les managers à adopter des comportements harcelants. En effet, on leur enseigne dans des formations que, de toute façon, leurs équipes passeront par une phase de dépression.

Il ne faut donc pas s'en inquiéter, et même il est peut-être préférable de les pousser dedans, pour gagner du temps, pour accélérer le changement. Raphaël Louvredoux est le fils de Rémy qui s'est immolé par le feu en avril 2011 devant les locaux de son entreprise. Il témoigne sur la chaîne YouTube de L'Obs.

Comment est-ce peut supprimer 22 000 postes ? On a plusieurs manières de faire. Jusqu'où on peut aller ? On peut aller jusqu'à les pousser à bout. Et ces gens-là ont pu calmement se dire ça, le faire, l'écrire, former des gens, des managers à pousser des gens à bout pour qu'ils partent, les payer pour ça, puisque des managers ont eu des variables et des objectifs chiffrés de gens à faire sortir des électifs de France Télécom. Didier Lombard, le PDG de l'époque, a quand même dit « Les départs, on les fera par la porte ou par la fenêtre

Dans les documents de formation, retrouve des conseils pratiques à destination des managers sur comment pousser les gens à se sentir mal. Les isoler dans des pièces sans fenêtre, les isoler de leurs collègues, mettre le chauffage à fond ou inversement la clim, supprimer leurs postes, les mettre à des postes en dessous de leurs qualifications. Ils ont mis en œuvre cette méthode pour pousser des gens, eux ils utilisent un terme qui est réduire le confort des postes non prioritaires. C'est un joli euphémisme pour dire

les gens à bout. Les managers de proximité ne sont pas tous des méchants et des salauds. Ils ont une certaine conscience de la souffrance de leur équipe. Mais en utilisant différents concepts, comme celui de la courbe du deuil, leur encadrement arrive à résoudre leur dissonance cognitive. Car il y a bien une dissonance. Un manager de proximité se dit deux choses en même temps. Il se dit « c'est mon rôle de porter le changement

Et il se dit aussi, ce changement provoque du mal-être. Il se le dit parce qu'il le voit bien. Que faire avec ça ? Les théories comme la résistance au changement ou la courbe du deuil fournissent un cadre sécurisant pour tenir bien à distance ce paradoxe. Le psychologue dira, elles permettent de « rationaliser la situation », c'est-à-dire d'éviter de la penser dans sa complexité. La souffrance que les managers observent au sein de leur équipe

n'est pas outre mesure un sujet de préoccupation puisqu'elle est inéluctable. Si la souffrance est une étape de la transformation et si ne pas se transformer c'est mourir, alors la souffrance est justifiée.

La courbe du deuil est une illustration parfaite de la manière dont les cabinets de conseil en management déterrent ou créent de toutes pièces des théories pour rassurer les entreprises, pour prendre en charge les tensions et les dissonances. Il y en a bien d'autres, des explications valises. Et il n'est pas exclu que je vous en parle prochainement, comme cette histoire de management générationnel par exemple, vous savez, les fameuses générations X, Y, Z. C'est à peu près du même tonneau.

Dites-moi en commentaire si ça vous intéresse. De manière générale, méfiez-vous des modèles simplistes. Méfiez-vous particulièrement des théories ou des cadres d'action orientés sur les gens et pas sur le travail. Si un projet d'organisation règle les problèmes, améliore la qualité, augmente l'efficacité, il n'y a aucune raison pour que les salariés le vivent comme un deuil. Et le deuil de toute façon,

Ce n'est pas l'enchaînement de cinq étapes stéréotypées. En conclusion, la courbe du changement ne sert à rien si ce n'est à détourner le regard de l'activité des problèmes qui s'y posent et à détourner le regard du travail réel.